唐山股票配资每个问题都牵一发而动全身

AI 时代，传统的"战略规划"已经失效了！

当你还在拿着静态的、一年一评审的厚重报告，去对抗十倍速变化的市场时，真正的顶尖玩家已经换上了全新的"导航图"。

他们不再凭借老板的"直觉"和"拍脑袋"去豪赌，而是用 AI 引擎进行上万次的多智能体仿真实验，用更客观的概率和数据来提前锁定胜局。

麦肯锡前资深战略顾问、云乔资本创始合伙人曾小军老师，在这堂业务战略课里，带你完成一次企业大脑的系统级升维。

这堂课不仅硬核拆解了支撑商业模式的四大底层系统，更毫无保留地全景复盘了一个真实的新锐户外服装品牌项目：如何从 0 到 1，在零推广成本的情况下，纯靠 AI 跑通行业研究与竞争分析，并推算出市场进入的成功率，最终实现首批货品快速售罄的战绩。

以下是课程精华，仅占完整课程的 30%，请打开混沌 APP 观看完整版。

进入 AI 时代，每天面对层出不穷的应用，想要的和得到的不一致，问题由此产生。这部分我想分享三个关键词：失败的逻辑、思考的陷阱、建模能力。

1. 失败的逻辑

我过去几年做投资，每年看 750 个以上商业计划书，见一百多个创业者，最后投出去不到 1%。所以我就在思考：剩下的 99% 那些没有获得融资的项目究竟发生了什么？跟投资同行交流，得到毫无惊喜的答案：认知局限。这是我们混沌从成立第一天就开始讲的词，但当投资同行们都给出这个答案时，我想真正深入思考一下，到底什么是认知？

失败的逻辑 1：用简单思维处理复杂问题

举个例子，运动员得冠军，我们第一反应会说他努力、有天赋，但原因明显是多个的：比赛场地、教练、竞争对手犯错，甚至裁判也能影响结果。

这种 " 一个问题存在很多变量，变量又相互影响 " 的系统，称为复杂系统。在复杂系统下，所有问题都是现象，不是真正原因，每个问题都牵一发而动全身。

当门被关上，钥匙一定不在锁上。你觉得销售不行，可能是产品问题，认为是产品问题，可能是设计问题。当问题无法被解决，一定是问题找错了。

这就是失败逻辑的第一个：用简单思维处理复杂系统的问题。

失败的逻辑 2：忽略行动的目的，造游艇去打仗

如果把企业比喻成一艘船，创业者是什么角色？

有的人说是船长，有的人说是舵手。

回答没有对错之分，但彼得 · 圣吉的答案更让我豁然开朗：创业者首先是这艘船的设计师。你必须明确设计目的：是军舰、渔船还是游轮？不明确目的，再厉害的船长也没法驾驶游艇去打仗。道理浅显，但大多数人都做错了。

就像美国 CBI 公司在研究一百多家创业失败公司之后，得出的第一个原因：没有市场需求。

市场需求对创业者似乎是天经地义，每个人都需要懂的，但实际上大家并没有做到，所以大多数人的失败从一开始就注定了。

2. 思考的陷阱

是什么导致失败逻辑？我们的思考陷阱。

混沌最常听到 " 认知升级 "。什么是认知升级？混沌的答案是改变你的思维模式。那又怎么改变我的思维模式呢？于是，我尝试给思考分类：横轴广度，纵轴深度。两个维度划分出认知升级路径：从点到线，再到框架，最后是系统思维。

点状思维

为什么运动员得冠军，我们会马上说他有天赋和努力？这就是点状思维。人生过去一切总和形成现在的我，但当我们面对问题时，想到的只是当下。我称为 " 简单归因 " ——直接归类，迅速结论。此外，" 因果倒置 " 也是一种点状思维的体现。

线性思维

从点状到线性，人开始思考因果关系，从归纳法发现规律，觉得瓜得瓜。最常遇到的定式是经验主义。

框架思维

有些人看起来很努力，越努力思考越肤浅。为什么？做练习时把案例套到模型里，俗称 " 套模型 "。但模型的边界在哪？适不适合你的案例？不去思考，就是依赖框架。

依赖框架好比输入问题到生产线，希望机器自动导出正确答案。然而框架只是辅助工具，不是自动导出答案的机器，如果你不知道背后逻辑，就是套用模型。

而当我们只用一种知识结构去看世界时，就陷入了框架思维的另外一种思维定式——"锤子综合征"。

想要具备真正透过现象看本质的能力，这就进入更高维的思考——系统思维。

3. 系统思维与建模能力

什么是系统思维？它跟框架思维什么区别？

当你学了"波特五力"这个模型，你有没有思考过，为什么是五力而不是六力或七力？如果你不知道五力之间的关系，就说明你只是在依赖框架。

真正的系统思维要跳开框架，看到背后的底层逻辑。

一辆自行车为什么会转动？有人说有人在踩，有人说轮子是圆的，有人说有链条。如果导致转动的是这些一个又一个因素，那这还是自行车吗？要素全部都在，但它动不了了。

让自行车跑起来的不是要素本身，而是要素按照一定关系和规则连接在一起，形成结构，而结构会产生一定的行为、目的。

这就是 " 系统三件套 "：零件是系统要素，要素按关系和规则连接形成结构，结构具备功能，产出行为。

记住这辆自行车，它就是你的公司。你们搭建了完整的组织结构，但为什么有的战斗力很强，有的却一团散沙？当公司进入市场环境，就像自行车进入比赛，你不只是你自己，你的公司变成了市场竞争大系统里的一个要素。

你变成了那个要素，能不能看到更大的系统里你跟整体的关系？如果看不到，凭什么在市场竞争中脱颖而出？

透过现象看本质，看到的就是结构，结构就是要素之间的关系。

AI 时代很多模型、工具正在快速失效。对个体而言，让大脑在混乱中建立秩序的能力，是在更底层 " 道 " 的层面解决本质问题，是掌握系统思维后显性化的能力表现。

为什么说 AI 时代系统思维是面对未来的思考方式？

如何真正具备自己独特的建模能力？

答案在完整版课程中，打开混沌 APP 观看完整版。

这部分，我尝试把一个想法搭建成可落地的商业系统，交付给大家一把商业指南针。为什么是指南针而不是地图？如果是地图，环境一变化，五步法可能变三步，地图就没用了。你需要的是指南针，时刻帮你纠偏、找到方向。

苹果前首席布道师盖伊 · 川崎提出一个商业模式识别坐标：一个想法如何形成商业模式？首先创造独特客户价值，其次只有你能做，这就是独特能力。

但是当时我看到这个模型之后，我没有直接套用，而是思考了一个问题：如果你做的这件事情能够创造独特的客户价值，你又拥有独特的能力，但是做这件事情的成本非常高，不挣钱，能做吗？很明显不可以。

接下来第二个问题：你做这件事情，是一次性挣钱还是能够长期挣钱？很显然，做一家公司，应该追求的是持续性、长期的盈利，否则不能称其为商业模式。

因此，我在盖伊 · 川崎模型的基础上重新画了一张图。独特客户价值、独特能力，盈利模式和时间维度拥有可持续性，这四个维度就是那把商业模式指南针。

四个维度形成商业模式底层结构：创造独特价值是价值系统，具备独特能力是能力系统，盈利模式是交易系统，可持续性是增长系统。

价值系统解决如何发现需求、满足需求、提出价值主张；

能力系统解决如何把发现的商业机会变成你的企业机会；

交易系统解决如何让发现的这个机会能够高效盈利；

增长系统解决如何让这个盈利的业务能够持续增长。

2.1 价值系统

一提到价值，很多人想到了"定位"理论，占领用户心智。然而，定位是有边界的。你套定位理论写下的那句"我有多牛"的口号，可能需要花几个亿去打响。看起来策略都对，但你有那样的弹药吗？如果没有，一开始就不要使用那样的策略。

定位就是在当前形势下寻找相对优势，是当下形势的最优解。定位第一要达成共识，第二是明确当下最重要任务。最重要的是：定位是动态的，不是静态的。认知会提升，所以得了解它的边界。

什么是价值创造？我比较认可彼得 · 德鲁克的说法，永远从问题出发，解决的社会问题越大，商业机会越大。企业的定位就是找到社会分工，成为社会的器官。社会越离不开你，价值越大。

做企业要实现独特的价值，才能够成立。而一切用户没有办法感知到的价值都是伪价值。

如何让用户能够感知到你的价值？我提出一个三维定位导航系统。这不同的维度，是站在不同的立场，一步步让消费者从了解我，到知道有什么用，到最后感动他能够买单的这样的一个过程。（曾小军老师的详细解读就在混沌 APP 完整版课程中）

2.2 能力系统

能力系统主要回答，这个机会凭什么是你的。

到底什么叫核心竞争力？很多创业者说是我们的产品。我认为，产品不是核心竞争力，做出产品的一系列能力才是核心竞争力。

用母鸡下蛋的故事来理解：鸡蛋是产品，养母鸡的系统才是让企业源源不断产出鸡蛋的核心竞争力。创业最重要的工作是构建一套养母鸡的系统。

具体来说，这套系统是围绕价值主张所构建的一组独特的经营活动。如果一开始不是围绕价值主张构建，可能做了很多无效动作。段永平说：做企业应该像跳水比赛，动作越少越好。每个动作要尽可能足够强，也就是拥有独家专利、技术、配方，而不是无限延伸。

能力系统我提出的模型叫"医生问诊模型"。这是一个典型的战略制定模型，之所以叫"医生问诊"，是因为能力系统是在解决价值系统中价值主张的交付问题，所有经营动作需要具备战略一致性，而医生问诊时医生要做的一系列动作都不能脱离于病因，一切跟病因无关的都是废动作，或者叫过度治疗。（曾小军老师的详细解读就在混沌 APP 完整版课程中）

2.3 交易系统

盈利模式创新就是交易结构的设计，包含三个关键词：定向、定性、定量。

定向：收入从哪来，成本向谁支付。

定性：计价方式。

定量：解决定价问题。

在盈利模式里，我们重点要解决的是定性跟定向的问题。

先说定向。我们把收入来源和成本支付两个维度交叉，得到盈利模式矩阵。

收入来源：直接顾客、第三方顾客，或两者都有。

成本：自己承担、跟合作伙伴共同承担，或完全转嫁。

这两个维度形成 12 个矩阵。对企业而言，最重要的是在这张图里找到属于你自己的位置，可以 PM0，也可以 PM4。最重要的是找到盈利模式区间里最适合你的位置。

关于如何定性的问题，曾老师在课程中给出了精彩的分析，请打开混沌 APP 观看完整版课程内容。

2.4 增长系统

混沌有句话：识别十倍速的变化要素。但假设我们很难识别这种十倍速变化，怎么办？

美国社会学家加德纳有这样一段话：

"我们对于增长和衰落的思想，往往受植物的单一生命景象所左右：种子发芽，鲜花盛开，然后凋谢死亡，但是对于一个永远处于更新状态的社会而言，其特有的景象是整个一座花园、一所布局合理的水族馆或者一个别的生态系统。一些事物正在生长，另一些正在成年，还有一些则在衰亡……而整个生态系统永生。"

向生态学学习可持续经营，最重要的是把企业打造成一座花园，而不是一朵花。这就意味着企业里要有不同的产品与服务，因为单一产品有从兴盛到衰落的生命周期。

三曲线理论：碗里的、锅里的、田里的。碗里的就是当前主营业务，吃完了这碗饭，锅里还有没有（也就是增长业务）？锅里吃完了，田里还有没有（也就是种子业务）？这是从系统角度思考。

我把三曲线分类，得到自我诊断图：

第一，困兽之斗。三曲线全部没有。

第二，有第二曲线、第三曲线，但没有第一曲线。

第三，有第一曲线，第二第三都还没有。

……

商业竞争，没有能力识别十倍速的变化，就要学会科学布局。每一种情形都有特定的解法，如何把一个想法，推导出四根柱子，变成真正能落地的商业模式？答案全在这堂系统大课里！

我们已处在 AI 时代，做任何事情几乎无法脱离 AI。做业务战略也是。然而很多人在用 AI 的时候，并没有系统思维，看不到结构和要素关系，看到的只是流程演示，这样就达不到赋能业务战略的目的。

接下来分享用 AI 辅助战略制定的全过程和一套方法论。每个环节都梳理成了提示词模板，但更重要的是我想给大家分享背后的思考路径。

首先从行业研究开始，假设我目前完全不清楚自己要做什么，只是在我的行业领域内进行研究，力图找到新的机会点。

在完成行业研究后，我发现了某个机会，并开始分析竞争格局，即市场上针对这个机会有哪些竞争者，以及是否存在我的生存空间，这是战略定位。

找到战略定位后，关键在于如何占据这个机会，证明这个机会属于你而不是别人。接下来的能力配置和市场进入策略就是如何找到你的切入点，使你能够在这个机会中生存下来并实现盈利，形成我们的盈利模式。最后是战略仿真系统。

我接下来要分析的是一个初创企业的案例，我将用五个部分复现我用 AI 做战略的全过程。

前段时间投资圈很火的王岑老师讲了一个案例。在高端垂钓服饰赛道，美国高端垂钓装备品牌 Simms 以硬核技术卖到单件 1000 美金；而一个名为 JOJO&FISH 的中国品牌，却另辟蹊径，用一半的价格和时尚感去打动海外消费者。

JOJO&FISH 这个项目就是我从 0 到 1 完全独资孵化的。

我不会钓鱼，如何找到这个机会？

第一步：行业研究

作为投资人，我在研究户外行业消费结构过程中，看到中国有大量的年轻钓鱼群体，但他们完全不知道钓鱼用什么装备。于是，我开始分析市场的不合理之处，主要从中外对比这个角度去研究。

AI 为我指出了消费结构差异：在美国，钓鱼服饰消费占比 16.5%，欧洲是 13.5%，日本是 11%，中国只有 4%。为什么？钓鱼人群很大，但服装占比竟然如此低。

回到场景进行拆解，因为中国大多数是台钓（坐岸边，把饵料撒进湖里），但欧美是路亚、飞蝇钓、海钓，甚至要下水。这带来行为差异，固定点位 vs 移动点位，我进一步将其拆分为"人找鱼"和"鱼找人"两个维度。

在国外 " 人找鱼 " 的场景下，日常用品不能随身携带，必须挂身上，甚至钓鱼者还要下水，因为必须要穿衣服，所以钓鱼服是刚需。于是结论就出来了，中国用户没需求，但是欧州、美过、日本的用户有刚需。

第二步：竞争分析

现在用 AI，我可以真正把波特五力、波士顿矩阵这些武器库全部拿出来了。这其中的关键是，我们的脑中要先有模型，而不能只是告诉 AI" 请帮我做竞争战略分析 "。

用二维竞争矩阵（专业化程度 + 价格）和波士顿优势矩阵，我们能得到六张表。

前面讲到定位。我认为差异化的本质是创造不同的游戏规则。在盲人的世界里，独眼龙就是国王。

当我们把市场上所有的玩家放入到竞争矩阵当中，我们发现了一个"无人战场"，那就是入门级专业钓鱼服。于是顺着这个方向，我们也找到了产品的战略定位，性能一样，价格一半，还更潮流。

第三步：能力配置

用能力系统中的医生问诊模型，识别关键成功要素。做这件事情不是你拥有多少资源，而是需要什么资源，我们得把这件事情识别出来。

这里我用 VRIO 模型（价值性、稀缺性、模仿难度、组织支持）做能力评估。我拆解出了一个 4+3 结构：

产品、营销、渠道、供应链，这四个基础要素缺一不可。

组织管理、数字化技术、财务风控，这三大支撑能力。这是企业背后的软实力，它们决定了你的商业模式能不能做成。

第四步：市场进入策略

有了这些能力之后，接下来怎么进入市场？这个时候我需要一个市场进入的策略，传统的方法需要市场筛选、进入实机的判断等，耗时耗力。但是我们用 AI 我们就开始转变了。

这个时候其实我脑子里面是没有一个成熟模型。对于一个全新的品类，应该如何进入市场，我其实并没有一个现成的工具。于是，我就跟 AI 共创一个模型。

这个模型主要分为这四层架构：

· 市场成熟度，这是决定性的因素。中国市场没需求，进入很难。

· 运营复杂度。服装是一个非标品，从美国先开始进入的话，那美国的版型进入中国是需要换版型的。这就涉及了运营复杂度的问题。从中国先开始，还是从美国先开始，这背后运营的复杂度不一样。

· 势能理论。在这个行业，存在一定鄙视链，台钓的人会穿飞钓的衣服，飞钓的人永远不会穿台钓衣服。我决定先从飞钓服入手，助力品牌势能。

· 原产地效应。我常跟团队说：我们既不是中国品牌，也不是美国品牌，而是一个国际品牌。飞钓本身就是舶来品，专业性和国际基因是用户信任的前提。

关键问题是，当我进入中国市场时，如何一开始就建立专业势能，让用户觉得值得选我？所以我们选择先不急于进场。原因很简单：当前国内飞钓市场尚未成熟，需求有限。但趋势正在变化，中国的路亚和飞钓群体在快速增长，Simms、Patagonia 等国际品牌已开始在中国推广这项运动。我们等的，就是这个"普及完成"的节点。

在市场进入的路径上面，AI 做了多情景规划、动态调整，包括风险对冲。